Hay decisiones que no esperan. Hay momentos en que el juez —como cualquier ser humano— “siente” que “ve” la solución antes de haberla digerido. Una impresión inicial, un relato que parece cerrar, una intuición que ofrece un atajo que en tiempos de sobrecarga laboral se agradece. Y, sin embargo, juzgar no es confirmar lo que uno cree ver, sino someter esa primera impresión a una prueba exigente de acierto y verificación. Porque si algo distingue al oficio de juzgar es, precisamente, la resistencia a la comodidad de lo inmediato.

Pero hay un eje que atraviesa todo este problema y que debemos explicitar desde el inicio: la necesidad de poder resistir las prisas. La velocidad, que en tantos ámbitos se celebra y premia, en el juzgar suele ser una mala consejera. No porque decidir rápido sea siempre incorrecto, sino porque la rapidez tiende a instalar el predominio de la emoción —de lo que “parece”— por sobre la lógica —de lo que efectivamente es—. Y en decisiones complejas, esa sustitución no es neutra, sino que es el camino más corto hacia el error.

Las enseñanzas de Piensa rápido, piensa lento, de Daniel Kahneman, han hecho visible lo que durante mucho tiempo operó igualmente pero en silencio: no se piensa siempre de la misma manera. Hay un pensamiento rápido, intuitivo, automático, que funciona con muchísima eficiencia en la vida cotidiana; y hay un pensamiento lento, deliberativo, que exige esfuerzo y que, por lo mismo, muchas veces evitamos. El problema no es que el primero exista. El problema es que, cuando se trata de juzgar, ese primer sistema de pensamiento —tan útil para sobrevivir— puede convertirse en una trampa, especialmente cuando la prisa le abre de par en par la puerta de entrada.

Es que el juez no decide en el vacío. Decide con historias incompletas y parciales, con pruebas que deben ser interpretadas, con versiones en conflicto. En ese escenario, la intuición puede cumplir una función inicial legítima: orientar la mirada, sugerir hipótesis, elevar alertas. Pero su lugar es y debe ser solo ese: el de punto de partida. Cuando la intuición se transforma en el punto de llegada, cuando se instala sin control —y más aún cuando lo hace bajo presión del tiempo (y metas de gestión)—, lo que aparece no es eficiencia, sino sesgo.

Kahneman advierte, por ejemplo, sobre la facilidad con que caemos en la ilusión de coherencia. Una historia que “calza” bien —aunque esté construida sobre información parcial— tiende a parecernos verdadera. En un proceso judicial, esta inclinación puede ser especialmente peligrosa: el relato más ordenado o más verosímil no es necesariamente el más fidedigno. Y sin embargo, la tentación de preferirlo es fuerte, porque reduce la incertidumbre, porque tranquiliza. El juez, en cambio, está llamado a incomodarse con lo que no encaja, a desconfiar de la narrativa demasiado limpia, y —sobre todo— a darse el tiempo para hacerlo.

A lo anterior se suma un riesgo menos visible, pero no por ello menos grave: la discriminación que se filtra por la vía de los “atajos mentales”. No cabe desconocer que la intuición no es neutral. Se alimenta de experiencias previas, de estereotipos, de asociaciones culturales que operan sin pedir permiso. Así, rasgos como el origen social, la forma de hablar, la apariencia o incluso la actitud de alguien pueden inclinar —sin fundamento probatorio suficiente— la balanza de la credibilidad. El problema no es solo ético; es epistémico, si interesa resolver sobre la base de un establecimiento correcto de lo que sucedió. Se termina confundiendo lo que parece confiable con lo que efectivamente lo es, y la prisa no hace sino reforzar ese error.

En esa misma línea, el denominado efecto halo actúa como un amplificador de errores. Una característica positiva —o negativa— de una persona o de una prueba contamina la evaluación del conjunto. Un testigo bien articulado, seguro, puede parecer más veraz de lo que la consistencia de su relato permite sostener; del mismo modo, una exposición torpe o insegura puede restar crédito a un testimonio que, en lo sustantivo, resulta sólido. El juez no está inmunizado frente a estas distorsiones. Por el contrario, está especialmente expuesto a ellas, precisamente porque debe evaluar personas, relatos y evidencias en condiciones de incertidumbre y, muchas veces, bajo la presión del tiempo.

La fiabilidad de la información que se fija a efectos del juicio es clave. No toda información disponible es igualmente confiable, y no toda prueba que ingresa al proceso resiste un examen riguroso de calidad. Sin embargo, el pensamiento intuitivo tiende a operar bajo una lógica de suficiencia: con pocos datos, pero coherentes, construye conclusiones aparentemente firmes. El riesgo es evidente. Se puede terminar otorgando peso decisivo a información incompleta, sesgada o derechamente errónea, simplemente porque encaja con la hipótesis inicial. La memoria, la percepción, los informes periciales, incluso los registros documentales, no están exentos de fallas. La tarea judicial exige, entonces, no solo valorar la prueba, sino también interrogar su origen, su consistencia y sus límites. Y eso requiere de tiempo.

A ello se suma la confirmación. Una vez que una intuición inicial se instala, tendemos —casi sin advertirlo— a buscar información que la respalde y a descartar la que la contradice. No es mala fe de los jueces. Es “economía cognitiva”. Pero en el contexto de la decisión judicial, esta economía puede resultar demasiado cara, sobre todo cuando la prisa se opone a abrir espacios reales de contraste. El deber de imparcialidad no se agota en no tener interés en el caso; también exige una disciplina activa para no “enamorarse” de la primera hipótesis.

En la labor jurisdiccional aparecen riesgos más inmediatos, casi reflejos, pero igualmente decisivos: la impulsividad, la amenaza y los juicios rápidos. La impulsividad empuja a cerrar antes de tiempo, a preferir la velocidad por sobre la corrección. La amenaza —ya sea explícita o velada, proveniente del entorno, de la presión mediática o institucional— puede distorsionar la prudencia que el juzgar exige, inclinando decisiones hacia lo que resulta más conveniente o menos conflictivo, en lugar de lo que corresponde. Y los juicios rápidos, esos que se forman antes de que todas las piezas estén sobre la mesa, consolidan errores difíciles de revertir, porque una vez adoptada una posición, el propio sistema cognitivo tiende a defenderla. En todos estos casos, la prisa no es un dato accesorio: es central.

Y, como si fuera poco, aparece la sobreconfianza. La experiencia —valiosa e indispensable— puede, paradójicamente, jugar en contra cuando genera la ilusión de que “ya hemos visto esto antes” y que, por lo mismo, podemos anticipar el desenlace. El problema es que los casos nunca son idénticos, aunque se parezcan. Y la justicia no se administra por analogía intuitiva, sino por examen riguroso de las particularidades de cada situación.

Nada de lo dicho hasta acá implica desterrar la intuición. La intuición forma parte del juicio humano y, bien encauzada, puede aportar rapidez y sensibilidad. Pero requiere límites. Requiere, sobre todo, ser reconocida como lo que es: una herramienta preliminar, no un criterio suficiente. El juez que cree que no intuye, intuye igual pero sin control. El que lo sabe, en cambio, está en mejor posición para someter esa intuición al contraste de la prueba, del argumento, de la contradicción. Y, en ese tránsito, desplazar el protagonismo de la emoción hacia la lógica.

Juzgar es, en este sentido, un ejercicio de vigilancia sobre uno mismo. No basta con escuchar a las partes; hay que escucharse también en el momento en que la decisión “parece obvia”. Porque ahí, precisamente ahí, puede estar operando la trampa: la discriminación inadvertida, el efecto halo, la confianza excesiva en información que no ha sido suficientemente depurada, la prisa por cerrar, la comodidad de la primera explicación, la impulsividad, la presión o amenaza del entorno y la seducción de los juicios rápidos.

En tiempos donde la eficiencia se valora —a veces sin matices y unidimensionalmente—, conviene recordar que la justicia no es una carrera de velocidad. Es un trabajo de alta precisión. Y en ese trabajo, el espacio de la intuición existe, pero sus límites deben estar claros. No para negarla, sino para controlarla. No para desconfiar del juez, sino para exigirle lo que su oficio demanda: decidir no como se siente, sino como corresponde; no al ritmo de la urgencia, sino al hilo de la lógica.